Staffan Bergström är en av MaintMasters mest meriterade medarbetare. Staffan har jobbat som underhållschef i många år vilket gör att han förstår våra kunder väl. Dessutom har han ett stort hjärta och sprider mycket värme, både här på MaintMaster och ute på Sveriges underhållsavdelningar. Här är hans berättelse.
Jobbet som underhållschef är mångfacetterat, intressant och inspirerande, men kan också vara slitsamt. Allt som inte har sin självklara plats i en organisation landar i många fall på ditt skrivbord.
Rollen som underhållsansvarig eller underhållschef underskattas ofta av dem som inte varit där. Vi som erbjuds rollen har ofta en bakgrund i ”myllan”. Vi har jobbat inom organisationen och får en knuff uppåt för att vi får saker gjorda.
Karriärvägar är bra, men våra utbildningar grundas ofta inom mekanik/teknik/el. Det hör till ovanligheterna att vi har kurser inom företagsekonomi eller logistik i ryggen. Vanligt bondförnuft räcker dock långt. Men för att klara uppgiften behöver vi systematik, och inspirerade medarbetare som inser att dokumentera är lika viktigt som att reparera en stillastående maskin.
Att förstå de organisatoriska kraven
För att förstå utmaningarna så måste man se de många krav som finns från olika delar av organisationen:
Produktionsledningen
- Vill veta hur ”deras” utrustningar mår. Helst kunna förutspå och förhindra de problem som kan tänkas uppstå. Men givetvis inte störa produktionen.
- Ha full koll så att de reservdelar som de kan tänkas behöva på ”sina” utrustningar absolut finns hemma ifall de behöver dem.
- Underhåll får göras när de inte behöver köra, oavsett hur många skift de kör.
Underhållsteknikerna
- Ha kompetens att hjälpa de flesta och resonera kring de problem och fel de ställs inför i vardagen.
- Se till att det finns tid i produktionen så de kan få möjlighet att göra de förebyggande och avhjälpande insatser som planeras.
- Se till att alla ”bra att ha” reservdelar finns hemma i varje ögonblick.
Företagsledningen
- Förstå företagets ekonomiska situation och anpassa verksamheten utifrån det.
- Hålla ner bundet kapital, ex. inte ha mera på förråd än det som är absolut nödvändigt.
- Minimera kostnaderna och hålla minsta möjliga arbetsstyrka.
- Ha rätt kompetens på plats med kort varsel. Dygnet runt.
Jag har lärt mig att det finns ett stort värde i att alltid dokumentera allt som görs. Här är några fall som jag minns som typiska för min vardag som underhållschef:
På ett produktionsledningsmöte är VD irriterad över att Linje1 stod stilla hela gårdagen. Jag visar historiken på den linjen. De senaste 8 veckorna har inte operatörsunderhållet utförts och inte heller månadsservicen som ska göras av underhållsavdelningen. Orsaken är rådande produktionsläge och att man inte anser sig ha tid att stänga av maskinerna för att göra det förebyggande underhållet. Jag förklarar att gårdagens stopp är konsekvensen.
En produktionsledare vill ha ett snabbt möte med mig. En av hans linjer producerar inte som den borde och han vill ha hjälp. De har nyss ökat produktionen och anställt ett flertal nya operatörer för att klara målen. Plötsligt fungerar inte utrustningen som den gjort tidigare. Vi går gemensamt igenom de problem som har uppträtt de senaste två månaderna och konstaterar att 70% av stillestånden är relaterat till omställningar mellan produkter. Avslutskoderna visar Handhavandefel vilket var en nyhet för produktionsledaren. Vi bestämmer att tillsammans med
nyckeloperatör och underhållstekniker gå igenom instruktioner och dokumentation för omställningar.
En kollega från produktionsteknik berättar att hen fått avslag på investeringen av den nya maskin som diskuterats länge. Den skulle ersätta ”Guldkalven” som har tjänstgjort inom företaget sedan 70 talet. Denna är sedan länge betald, så den är ju i princip gratis att köra. Bara lite el, luft och några ”regelbundna kittlingar från underhålls sida” så flyter det in guld i jämn ström, menar ledningen.
Jag och kollegan har en känsla av att Guldkalven kostar en hel del. Vi tittar på reservdelskostnader, förhållandet mellan AU och FU och registrerade kassationer. Vi pratar även med operatörerna och produktionsledaren på det berörda avsnittet för att få veta hur många timmar operatören i själva verket står vid maskinen, övervakar och startar den efter ett avbrott.
De vet inte, men säger att det är mycket. Vi beslutar att detaljstudera maskinen under två veckor. Operatörerna får föra noggrann loggbok varje gång något händer. Vid uppföljningen sammanställer vi uppgifterna och presenterar dem för ledningen. Våra fakta visar att den gamla ”Guldkalven” inte alls är en guldkalv, åtminstone inte på det sätt man trodde, man kanske kan säga att den äter ur företagets
guldreserv…
Om du som läser det här är underhållschef så känner du säkert igen dig. Jag har varit med om liknande situationer på flera företag, flera gånger. Istället för att stå svarslös när dessa situationer uppkommer lärde jag mig snabbt vikten av att dokumentera vad som händer.
Då kan vi förbättra dessa och många andra situationer. Det som förenklade det för oss i de här tre fallen var att vi hade motiverad personal som visste att dokumentation är lika viktig som praktisk handling. Det stora flertalet dokumenterade sitt arbete utifrån givna instruktioner och regler.
Arbetstid, stilleståndstid, reservdelar, grundorsaker angavs i de flesta fall. Genom bjuda in produktionsledningen och göra informationen transparent blev det enklare för alla parter att följa “sin egen avdelnings” situation och agera tidigare och mer korrekt.
Idag jobbar jag med underhåll och underhållssystem varje dag ute hos våra kunder. Och självklart tycker jag att vårt MaintMaster är det bästa systemet att dokumentera i. Men långt innan MaintMaster fanns så insåg jag vilken fantastisk nytta ett lätthanterat system gör för en underhållsorganisation. Det var faktiskt därför jag sökte mig till MaintMaster (som då hette Aretics).
