Wollen Sie von der akuten Fehlerbehebung zur proaktiven Instandhaltung wechseln? Das ist schwer, wenn Ihre Führungsebene nicht sieht, was Instandhaltung eigentlich alles umfasst. Noch schwerer wird es, wenn das stille Fachwissen bald in Rente geht.
Ich habe meine gesamte Laufbahn in der Instandhaltung verbracht, die letzten elf Jahre davon im Kontakt mit Produktionskunden in ganz Europa. Die Probleme ähneln sich von Werk zu Werk. Das Instandhaltungsteam wird für akute Reparaturen gerufen, während die Entscheider im Führungsbüro oft nicht einmal wissen, wie vorbeugende oder proaktive Instandhaltung auf Aufgabenebene aussieht.
Die Produktion wirkt zuverlässig genug. Oft liegt das an einem erfahrenen Techniker, der die Maschinen in- und auswendig kennt. An dem Tag, an dem er in Rente geht, bricht noch nichts zusammen. Kurz danach häufen sich die Probleme.
70 % oder 20 %: Eine Kennzahl zeigt, wie zuverlässig Ihre Instandhaltung ist
Wenn ich ein neues Werk kennenlerne, frage ich zuerst eins: Wie viel Prozent Ihrer gesamten Instandhaltungszeit geht für akute Reparaturen drauf?
Die meisten Verantwortlichen nennen mindestens 60 %. Oft 70 %. Manchmal, leider, über 75 %.
Diese Zahl sagt viel aus. Wer nicht planen kann, was morgen ansteht, betreibt Brandbekämpfung statt Instandhaltung. Das ist nicht der beste Weg, um Stillstände klein zu halten und die Linien am Laufen zu halten.
Ein realistisches Ziel für akute Reparaturen liegt bei rund 20 %. Das lässt 80 % für strukturierte Arbeit übrig. Wenn Sie unsicher sind, messen Sie zuerst, wo Sie heute stehen.
Sind Sie weit von diesem Ziel entfernt, liegt ein Grund oft darin, dass vorbeugende Instandhaltung für die Geschäftsführung bei Ressourcenentscheidungen schlicht unsichtbar bleibt. Den optimalen Instandhaltungszyklus zu dokumentieren, ist der erste Schritt zu mehr Respekt und Zeit.
Haben Sie kein CMMS im Einsatz, laufen Ihre Maschinen aber trotzdem wie geschmiert und der Instandhaltungszyklus funktioniert wie von selbst? Dann sollte bei Ihnen eine andere Alarmglocke läuten. Das nennt man das stille Wissen im Kopf Ihrer erfahrensten Fachkraft.
Die stillen Jahre sind die gefährlichen, wenn Sie eine belastbare Instandhaltung aufbauen wollen
Früher hing jedes Detail des Instandhaltungszyklus davon ab, dass sich jemand daran erinnerte, was wann zu tun war. In vielen Werken ist das noch heute so: Eine erfahrene Instandhaltungsleitung oder ein einzelner Techniker hält die Zuverlässigkeit der Maschinen informell zusammen.
Sie wissen, welches Getriebe einmal im Jahr Aufmerksamkeit braucht. Sie wissen, welche Pumpe etwa 7 Jahre hält. Sie wissen, warum eine Routine existiert, weil sie dabei waren, als sie eingeführt wurde. Festgehalten ist das in keinem System, nur im eigenen Kopf.
Dann gehen sie in Rente. Die Falle: Zunächst passiert nichts.
Vorbeugende Instandhaltung braucht vorausschauende Dokumentation
In den ersten zwei, manchmal sogar sechs Jahren sehen Sie nichts. Instandhaltungszyklen sind langsam. Aufgaben, die alle 6 Monate anstehen, merkt man sich leicht. Aufgaben auf einem 5- oder 7-Jahres-Zyklus nicht.
In der Zwischenzeit haben vielleicht schon 3 oder 4 weitere Personen gewechselt. Dann bricht plötzlich alles auf einmal, weil niemand mehr den Überblick hat, was wann fällig ist.
Wenn der Schaden sichtbar wird, ist die Person mit den Antworten schon lange weg.
Ich habe neue Instandhaltungsleiter erlebt, die einen pensionierten Kollegen jeden zweiten Tag anrufen mussten, nur um durch die Woche zu kommen.
Der Ruhestand ist nur die deutlichste Form davon. Das gleiche Risiko taucht bei jedem Teamwechsel auf: einer Beförderung, einer Versetzung, einem Wechsel zu einem anderen Unternehmen. Das Wissen fragt nicht um Erlaubnis, bevor es geht.
Es gibt nur einen Schutz: Schreiben Sie es auf, am besten in einem Instandhaltungssystem. Jede wiederkehrende Aufgabe sollte festhalten, was zu tun ist und wie oft, damit die Zuverlässigkeit der Maschinen die nächste Übergabe übersteht, und die danach auch.
Mehr Sichtbarkeit bringt Sie sicher durch einen Teamwechsel
Jedes Instandhaltungsteam, das ich kennengelernt habe, hätte mehr Ressourcen verdient. Die wenigsten haben das je belegen können, weil die Argumente nur im Kopf einer Person existierten und mit ihr das Gebäude verließen.
Die Instandhaltung verliert den Kampf um Ressourcen selten, weil die Arbeit schlecht wäre. Sie verliert ihn, wenn die Arbeit unsichtbar bleibt. Unsichtbare Arbeit ist bei einem Teamwechsel auch das Erste, was verloren geht.
Erfassen Sie, was ansteht, nicht nur, was erledigt wurde. Dann passiert Zweierlei:
- Sie können der Führungsebene endlich zeigen, wo die Stunden hingehen. Das bringt einem Instandhaltungsteam Respekt und Ressourcen ein.
- Die nächste Person auf Ihrem Stuhl erbt einen Plan statt eines leeren Blatts.
Dokumentation hilft, echte Instandhaltungsaufgaben zu priorisieren
Zu beschäftigt zum Planen und Dokumentieren? Ein Teil des Problems: Hochqualifizierte Instandhaltungsfachkräfte übernehmen Aufgaben, die gar nichts mit Instandhaltung zu tun haben, vom Glühbirnenwechsel bis zum Möbelrücken. Alle sagen mir, sie wollen zu vorbeugender und zustandsorientierter Instandhaltung wechseln. Der Organisationsplan der Instandhaltung zeigt davon aber selten etwas.
Fängt ein Werk an, OEE zu messen, wird es oft erst schlimmer, bevor es besser wird. Plötzlich werden alle Arten von Verlusten sichtbar, und die Erwartung ist, dass die Instandhaltung sie alle beheben soll. Ein technisches Problem wird dadurch aber nicht automatisch zur Instandhaltungsaufgabe. Viele OEE-Verluste haben ihre Ursache in Bedienung, Planung, Schulung oder Qualität. Seien Sie konsequent bei den Aufgaben, die die Instandhaltung übernimmt, und dokumentieren Sie, was Sie tatsächlich leisten. Machen Sie es sichtbar, mit CMMS und OEE gemeinsam.
6 Schritte vor jedem Teamwechsel
1. Planbare und ungeplante Arbeit messen. Das zeigt, wo Sie stehen, und wird zum Beleg, wenn Sie mehr Ressourcen fordern.
2. Festhalten, was ansteht, nicht nur, was erledigt wurde. Blocken Sie eine Stunde pro Woche für die Dokumentation. Das reicht als Anfang.
4. Ursachenanalyse zur Routine machen. Nehmen Sie sich jede Woche ein Problem vor und sorgen Sie dafür, dass es nicht wiederkehrt. Jeder größere Stillstand kann automatisch eine Folgeaufgabe anlegen, die zur Ursachenanalyse auffordert. Oft ist die Lösung simpel, etwa „dieses Teil alle zwei Wochen schmieren“. Legen Sie dafür einen wiederkehrenden Arbeitsauftrag an, dann ist die Aufgabe ab sofort erledigt, egal, wer Schicht hat.
5. Aus Störungen einen Plan für die Zukunft machen. Fällt ein Teil nach 7 Jahren Betrieb aus, sollte das einen Arbeitsauftrag hinterlassen: Ersatzteil in 5 Jahren tauschen. Das System erinnert Sie 30 Tage vorher, und Sie müssen das Teil nicht auf Lager halten. Die Störung ist einmal passiert. Überraschen muss sie Sie nie wieder.
6. Den langfristigen Wert vorbeugender Instandhaltung zeigen. Wenn Vorbeugung funktioniert, passiert nichts. Das Problem, das Sie heute verhindert haben, wäre vielleicht erst in 7 Jahren aufgetreten. Die Führungsebene sieht also nur die Kosten, nie das Ergebnis. Auch in der Instandhaltung gibt es Politik. Sie brauchen sichtbare Erfolge als Beweis für gute Arbeit, und eine dokumentierte Historie, die zeigt, was nicht kaputtgegangen ist, und warum.
Häufig gestellte Fragen von Herstellern
F: Woran erkenne ich, dass unser Instandhaltungsplan vom Wissen einer einzigen Person abhängt?
A: Prüfen Sie, was mit einer wiederkehrenden Aufgabe passiert, wenn diese Person einen Monat ausfällt. Weiß niemand sonst, dass die Aufgabe ansteht, wann oder warum, existiert sie nirgends außer im Kopf dieser Person. Der gleiche Test funktioniert bei jedem Teamwechsel, nicht nur bei der Rente. Übersteht der Plan keinen Rollenwechsel, war es nie wirklich ein Plan.
F: Sollte die Instandhaltung nicht jedes technische Problem lösen können?
A: Nein. Den Umbau einer Maschine für mehr Output sollten Sie als Investition budgetieren, nicht als Teil der Instandhaltungsstunden, selbst wenn eine Instandhaltungsfachkraft ihn ausführt. Das Gleiche gilt für Aufgaben, die gar nichts mit Maschinen zu tun haben. Braucht eine Aufgabe kein Fachwissen aus der Instandhaltung, vergeben Sie sie intern anders oder extern. So bleibt die Zeit des Teams für echte Instandhaltungsarbeit.
F: Eine neue Instandhaltungsleitung übernimmt ein Werk ohne Dokumentation. Wo fängt sie an?
A: Das hängt davon ab, was Ihr Team bereits weiß. Existiert noch die Dokumentation des Herstellers, beginnen Sie dort. Ist die Maschine alt und nichts mehr vorhanden, muss die neue Leitung es zunächst lernen, oft von den Personen, die noch da sind. So oder so gilt dieselbe Regel: Fangen Sie an zu erfassen, was ansteht, nicht nur, was erledigt wurde.
F: Vorbeugende Instandhaltung zahlt sich manchmal erst nach Jahren aus. Wie überzeugen Sie die Führungsebene?
A: Neben der langfristigen Arbeit brauchen Sie sichtbare Erfolge. Funktioniert die Vorbeugung, passiert nichts, und die Führungsebene sieht nur die Kosten, nie das Ergebnis. Lösen Sie früh ein paar schnelle, sichtbare Probleme, und führen Sie eine dokumentierte Historie, was Sie verhindert haben und warum. So haben Sie Beweise, wenn Jahre später jemand das Budget infrage stellt.
