Historien om OEE, del 1 

Sammanfattning

Avsnittet handlar om historien bakom OEE (Overall Equipment Effectiveness). Ursprungligen utvecklat av Seiichi Nakajima inom Toyota och dess underleverantörer, är OEE ett nyckeltal för att mäta och förbättra produktionseffektivitet. Genom att analysera tillgänglighet, driftseffektivitet och kvalitetsutbyte kan företag identifiera och eliminera förluster. Avsnittet betonar vikten av operatörens roll i uppföljning och förbättringsarbete samt hur OEE hjälper företag att minska stillestånd och optimera produktionsflöden. Detta är första delen i en serie om OEE.

Takeaways:

• OEE:s ursprung – Utvecklades av Seiichi Nakajima inom Toyota och dess underleverantörer för att förbättra produktionsprocesser.
• Mäta för att förbättra – OEE hjälper till att identifiera och eliminera produktionsförluster genom att analysera tre faktorer: tillgänglighet, driftseffektivitet och kvalitetsutbyte.
• Sex stora förluster – OEE fokuserar på att minska stillestånd, hastighetsförluster och kvalitetsbrister i produktionen.
• Operatörens roll – De som arbetar närmast maskinerna spelar en nyckelroll i att övervaka och förbättra OEE.
• Ständiga förbättringar – Genom kontinuerlig uppföljning kan företag gradvis optimera sin produktion.
• Koppling till Toyota Production System – OEE är en del av TPM (Total Productive Maintenance) och andra lean-metoder.
• Mål: Halvera stillestånd – Ett konkret och mätbart mål för att öka effektiviteten i produktionen.
• OEE som strategiskt verktyg – Ger ledning och produktionsteam en tydlig bild av var förbättringsåtgärder bör sättas in.

Tidsstämplar

• 00:45 – OEE:s ursprung: Seiichi Nakajima och TPM (Total Productive Maintenance).
• 01:50 – Definition av OEE: Fokus på faktisk produktion istället för teoretisk kapacitet.
• 02:48 – Koppling till Toyota Production System och andra produktionsmetoder.
• 04:29 – Tre byggstenar i TPM: Driftstörningsuppföljning, operatörsunderhåll och förbättringsgrupper.
• 05:46 – Vikten av att mäta för att kunna styra och förbättra produktionen.
• 08:29 – OEE:s tre delar: Tillgänglighet, driftseffektivitet och kvalitetsutbyte.
• 10:11 – De sex stora produktionsförlusterna och hur de påverkar effektiviteten.
• 12:46 – Operatörens avgörande roll i att mäta och förbättra OEE.
• 14:05 – Sammanfattning: OEE som verktyg för ständiga förbättringar och målet att halvera stillestånd.

Transkribering av avsnittet

0:01
Optimera din verksamhet med underhålls och produktionspodden och Johan Petersson dagens avsnitt, historien om OEE del ett.

0:17
Välkommen till underhålls och produktionspodden igen. I detta avsnittet så ska vi vandra vidare på vägen mot våra ständiga förbättringar eftersom det är det det hållet vi vill komma och precis som vi vet att har vi rätt information vid rätt tillfälle till rätt person så kommer det bli mycket enklare och i samband med det så är det ju bra om man kan mäta olika saker och idag ska vi fördjupa oss i historien om oe e.

0:45
Och historien om moe jo, den startade med en kille som heter zetchi Nacka gima, som skrev en bok som hette TPM tinqi. Det var han som började att formulera de här sakerna runt TPM som vi känner det idag och som var inspirerad av Toyota och alltihopa, men framförallt från underleverantörerna till Toyota.

1:08
Tillbaka ända till på femtiotalet så att under 50, 60 och sjuttiotalet utvecklades detta och till slut så kom han ut med sin bok.

1:15
PPM tinki och.

1:19
För att kunna mäta saker och ting komma fram till att vi måste ju se hur vi blir bättre och liksom i det vi håller på med och hur de här olika delarna gör att vi totalt sett blir bättre. Och det var då han i boken skrev ner och formulerade mätetalet som är OEO roll equipment, effektiv inness eller den totala utrustnings effektiviteten som vi brukar säga i Sverige som ni har försökt till.

1:45
Och.

1:46
Den fokuserar på den.

1:50
Vad den föräldrande processen faktiskt producerar inte vad den borde eller kunde ha gjort som blir när man tittar på det i efterhand, utan man ser momentant hela tiden. Vad som händer i den här processen och för att kunna bli bättre så.

2:07
Är det viktiga där att vi mäter och kvantifierar alla de här förlusterna som vi har i vår tillverkning och.

2:16
Omfattningen utav dem alltså hur stora är dem? Hur mycket är det förlusterna? För det är dem vi kan jobba bort för att sedan bli bättre i alltihopa och tills vi kommer till att vi kan köra våra maskiner hela tiden. Att de alltid går alltid i rätt hastighet och producerar alltid 100 % kvalitet, alltså inga defekter överhuvudtaget och som ni vet så är det kanske lite svårt emellanåt.

2:40
Men med rätt information vid rätt tillfälle så tror jag att vi ska kunna klara av det här, så därför ska vi hoppa ner i detta.

2:48
OE tänkande och TPM, men vi tar det lite från början för att hitta varför det finns där och det finns ju de här olika koncepten för att våra fabriker ska kunna gå på ett bra sätt och vi har TPM då total totote produkter men inte ens som utvecklats 50 60 sjuttiotalet utav nackat jima och vi har tweker M som då fokuserar på.

3:12
Mer på produkten och och och hur kunden upplever produkten, men är också ett väldigt de jobbar på ett likvärdigt sätt. Vi har det som många utav de här grejerna kommer ifrån alltså TPS Toyota production system och.

3:30
Vi som 9000 självklart att vi håller ordning och grejer på allt runt omkring oss lean manufactoring.

3:38
En bok som kom ut 1990, som också ligger bakom det här.

3:43
Och in time och sex Sigma och så vidare. Men samtliga alla de här grejerna har egentligen en bakgrund i toyotas sätt att arbeta både med sig själva och med sina underleverantörer. Och som sagt var nakima gjorde den här boken där han kallade TPM då som används utav underleverantörer i bilindustrin i Japan.

4:06
Och i den här vägen till ständiga förbättringar, så har vi då det.

4:12
TPM och TQM och båda. De jobbar ju efter att hela tiden jobba med ständiga förbättringar, alltså att mäta saker, göra någonting åt förluster och försöka bli lite bättre varje dag.

4:29
Och i TPM så har man tre stora byggstenar för detta och det är den första. Är då uppföljningen utav driftstörningar och det var det som nakedjma kom fram till att jag måste ju följa upp det här för att jag ska kunna göra någonting alltså mäta det så att jag får en siffra att utgå från så jag ser de här blir bättre eller sämre nästa dag nästa vecka, nästa månad och så vidare.

4:51
Sen kommer operatörssynderhåll och förbättringsgrupper som är en stor del utav det här. Men för att de ska funka på ett bra sätt så måste ju de också se att de blir bättre varje dag, att det blir en förändring i det man gör att det blir något positivt utav det och tillbaka då till våran uppföljning, utav driftstörningar och hjärnan i det hela. Så oe kan man se som lite som hjärnan i att mäta i fabriken.

5:17
Och vi kallar det för driftmaskin eller produktionsuppföljning. Det finns många barn, har många namn så att säga och det är ju de här grejerna, oavsett vad man kallar det egentligen att man mäter det på det här sättet så som vi ska komma in på. Som OE gör är ju själva grejen för att se förändringen och man brukar ju säga det du inte mäter kan du inte styra och det du inte kan styra kan du inte heller förbättra. Därför så gör vi de här sakerna.

5:46
Och i våran industri så har vi ju då våran fabrik och vi har ju saker som kommer in alltså vi får material som kommer in i våran fabrik. Vi förädlar det alltså. Förädlingsvärdet kommer vara viktigt här och vi får våra produkter oavsett om vi gör livsmedel eller saker inom bilindustrin eller annat så är det ju att vi vill förädla det här i våran fabrik och sälja de här produkterna. Så då blir det ett flöde igenom våran, våra fabriker och det är det här vi mäter det totala utrustningseff.

6:17
Aktiviteten i fabriken.

6:20
Och det är ju alla de här delarna som är med och mäter och jobbar med de här sakerna. Alltså. Vi har ju en ledning för våran fabrik. Vi har underhåll och vi har produktion. För att har man produktion så har man ju självklart underhåll. Förr eller senare måste man göra någonting eftersom inte maskinerna gick de där 100 % som vi var inne på i början. Vi har driftsäkerhetsteknik och underhållsteknik som hjälper till med olika sätt att och metoder att göra det här och vi har produktionsteknik som.

6:47
Utvecklar våran produktionsprocess.

6:49
Och ja produktionen och underhålls av samarbetar för att få ut det bästa resultatet här utav.

6:59
Och i en industri så tror jag ni kan känna igen er allihopa i det här, vilket som frågan som behandlar vilket av problem av alla problem som finns i våran verksamhet som är störst och alla är rörande överens om att produktionen kanske inte går som den ska för att vi skulle kunna sålt mer och allt vad det nu kan vara så att någonting i produktionen är man inte så nöjd med och om.

7:22
Det är mot förmodan. Skulle det vara så att vi har en gemensam åsikt om vilket av de här problemen som är störst? Ja, då brukar det vara svårt att ha fakta och data runt det för att sedan kunna komma vidare.

7:33
Och återigen, det är därför vi har oe overall equipment, alltså utrustningen och effektiviteten runt där.

7:44
Och.

7:46
När vi nu mäter de här sakerna så är det ju att vi vill mäta och de här kvantitetsparametrarna så som stilleståndstider och hastighetsförluster, alltså vilken hastighet kör sakerna här igenom och även kvalitetsparametrarna så att vi får ut?

8:01
Hela saker som vi inte behöver kassera eller omarbeta för det kostar extra tid och så vidare så att vi vill ju bli av med alla de här grejerna. Det är därför vi mäter det för att sedan kunna jobba bort det för att vi vet ju att det alltid finns och jämfört med mer traditionella saker inom underhåll och underhållsteknik där man mäter bara tillgänglighet så blir det här ett totalt sett hur vi har både tillgänglighet i våran utrustning och hur vi nyttjar den.

8:29
Och e består utav tre olika delar. Vi mäter alltså tidstillgängligheten. Det handlar om vad.

8:36
Uppsätter vi i tid att vi ska kunna göra i den här fabriken eller den här utrustningen den här maskinen och då är det tillgängligheten att den inte står still av någon orsak. Det kan vara haveri eller något annat, men.

8:52
Det är den ena delen vi har anlednings eller operationseffektiviteten alltså att vi kör i den hastighet som vi har tänkt oss och som utrustningen är konstruerad för det kan ju vara så att vi kan på sikt förbättra den så vi kan köra snabbare. Men den är alltid tänkt och uträknad och beställd utefter att göra en viss hastighet och det är där vi ska hålla oss och vi vill ju att kvalitetsutbytet ska vara det som är tänkt också.

9:18
Och när man då multiplicerar de här sakerna så man får man sitt OE värde.

9:23
Så om man tar tillgängligheten gånger användningseffektiviteten gånger kvalitetsutbytet och får ett procentsats som vi kallar vårat OE värde. Vi ska inte gå in på matematiken i detta avsnittet, men det är de grunderna som gör att vi kan säga att vi har till exempel 65 % OE och det viktiga är att man själv hittar var man är så att man kan jobba mot att hitta.

9:49
Felaktigheterna som gör alltså då är det ju 55 % möjlighet till att komma till 100 och det är där vi vill jobba så att man kan sen komma upp till från 65 till 70 till 75 och så vidare.

10:03
Och i det här, så har man då.

10:07
För att kvantifiera de här förlusterna vi pratar om, så har man då.

10:11
Bakat ihop dem till sex stora förluster som man kallar det.

10:15
För det är utrustningsfel och avbrott. Det är i utrustningen ställtid och justeringar alltså. Vi ställer om till ny produkt och måste fixa dona med olika saker och justera för det tomgång och småstopp. Alltså att det inte är heller inget i maskinen och något litet stopp som händer som är enkelt att åtgärda. Men det kanske händer många gånger.

10:36
Vi har reducerad hastighet som vi pratar om att det inte går i den hastigheten som vi har tänkt oss. Ja, då blir det ju inte så som vi har tänkt oss i antal heller utan allting blir förskjutet. Vi har defekter i processen. Det kan vara allt från ingångsmaterialet som ställer till för oss eller andra delar som gör att vi inte får det där flödet genom våran fabrik och vi har ju att.

10:57
Vi kan vi kan tyvärr göra att vi gör våra produkter som oanvändbara, att de inte håller det mått vi har tänkt oss eller att vi behöver omarbeta dem, vilket gör att man är i sämsta fall fördubblar ju kostnaden på den alltså i tillverkningsvärde.

11:15
De här sex stora förlusterna är det man startar med och tillsammans då med de här tre delarna såsom tillgängligheten och effektiviteten och kvalitetsutbytet så får man då ett.

11:29
Bra underlag för att jobba med att få bort de här sakerna, för det är ju vi har mätt och vet hur mycket det är och hur många gånger de händer. Och nu kan vi ta dem en efter en för att börja våra resa på ständiga förbättringar att bli lite bättre hela tiden eller som vi ofta har sagt. Halvera dina stillestånd, alltså halvera de här förlusterna. Det är ett bra mål att jobba utefter, även om det tar ju sin lilla tid att komma dit. Men man måste ju sätta en vision och ett mål med.

11:58
Att man ska komma.

12:02
Nu då så tror jag att det kanske är så att en hel del människor har ändå hört talas om det här. Men när man då tittar på sin fabrik alltså vem i den här ska ta hand om det här vems ansvar är det att sköta om de här sakerna som kanske är det viktigaste och åtminstone som jag har hört? Ni har varit ute att.

12:20
Man vet inte riktigt vad man ska placera det här. Vems ansvar är det att hantera de här sakerna och ta reda på det? Jo, det är för det brukar vara en stor fråga att ja, kontinuerligt driftsuppföljning alltså. Man har ett OEU system som man använder till sina utrustningar. Den som gör de här sakerna. Det kommer alltid vara operatören för operatören är närmast maskinen, det är inte.

12:46
Underhållsorganisationen för de håller på med sina saker. De har inte den dagliga kontakten med utrustning eller maskiner.

12:53
Och det är ju inte de som märker alla de här småfelen som står för väldigt mycket utav tiden, vilket det finns statistik runt och.

13:02
I och med att det är inte de och det är inte produktionsteknikerna heller som gör det, utan det är hela tiden den som är närmast maskinen och det brukar vi kalla för operatör.

13:12
Som gör det så är det ju den personen som måste jobba med de här sakerna som kategoriserar och kvantifierar de här olika problemen och tillsammans med de andra gör en rotorsaksanalys till exempel för att bli av med någonting för alltid mer eller mindre och.

13:34
Det är ju det som blir riktigt viktigt så man inte lägger det här i händerna på att ja, det är underhållsavdelningen som ska fixa det här. Eller det är produktionsteknikerna som ska göra det här är det produktionsledningen som de har ju inte den dagliga kontakten med maskinerna på det sättet. Det är inte de som står där bredvid och kan få bort de här olika sakerna och se vad det är som händer utan återigen. Det är operatören som är närmast, det är de som gör det och de måste också vara med sedan när vi då ska jobba med våra ständiga förbättringar.

14:05
Det var det första utav våra avsnitt om historien om oe e och vad man kan använda detta till eftersom det är ett mätetal där du hela tiden kan förbättra dig hela tiden och där man kan använda visionen om målet att halvera dina stillestånd. Och idag så tackar vi för oss på underhålls och produktionspodden och jag som har hållt i detta idag. Det är Johan Pettersson från underhålls och produktionspåren tack.